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  • 京东:根治“大企业病” 让更能打仗的人冲到前线

  • 作者: 中国商业期刊 责任编辑:pearl 来源: 中国商业期刊 2017-11-07 16:38:21
  • 京东
  •   2015年5月24日,网友爆出刘强东和奶茶妹妹章泽天在悉尼拍婚纱照的照片。同一天,央视新闻《每日质量报告》报道,京东“iphone翻新机”事件,称消费者在京东购买iPhone后故障频发却屡遭推诿刁难。而京东此后的一系列公关回应,更是引起众多网友不满,指责其内部管理混乱。

      翻新机事件不是京东那段时间遇到的第一个麻烦。在此前,京东“5·12国际护士节”出现歧视护士群体的“情趣用品”促销事件和刷单事件,也让京东面临各方指责。

      2013年,刘强东选择去哥伦比亚游学,邂逅奶茶妹妹,随后对京东大撒手。放权是有意为之。在刘强东看来,“京东发展到了一个检验团队协作、团队自主性的时候了。” 2014年5月,京东集团赴美上市。上市前,刘强东卸任京东商城CEO,继续担任京东集团董事长兼CEO,逐步退出了日常运营和管理。

      两年后,京东2016年Q1经营亏损达8.649亿元。同时,京东战斗力逐步下降,高管不做决策,大量事情议而不决。

      京东之外,强敌环伺。一方面,菜鸟崛起加上京东第三方业务占比提升,在物流和用户体验上,京东与天猫的差距逐渐缩小;另一方面,阿里启动新零售战略后迎来了高增长,而京东2016年营收增速则首次跌下50%。

      “我们不是不想创新,我们是不想犯错误。”一位前京东高层人士说,他离开时发现京东已经变得越来越不犯错了。而另一位京东现任总监说,不少新业务亏损严重,一些业务的投入就像挖油井,眼看马上就要见油,但没坚持下去,撤了。

      面对这样的京东,刘强东坐不住了。

      铁腕人事调整

      2016年7月,仅在位一年的京东市场副总裁熊青云调岗,熊青云为原宝洁公司(P&G)大中华区副总裁。8月,京东商城前CEO沈皓瑜调岗。

      刘强东重新执掌起业务一线。商城的10位主要高管、集团总共18位高管直接向刘强东汇报,同时,他拥有京东80.2%的投票权。此后,刘强东密集做出了一系列铁腕调整,以期把这家庞大公司重新拉回战斗状态。调整的核心是聚焦、进攻和提升效率。

      京东很快迎来了上市以来的最大一次组织结构调整。刘强东将京东到家与京东金融通过合资和独立运营的方式进行剥离,不再需要商城大规模输血;合并同类项,尽可能把相关业务闭环在一起,并形成中台部门,以提高内部效率。

      随后火速宣布三起任命:徐雷接班熊青云,同时负责新设立的商城营销平台,并于2017年4月成为集团CMO;王振辉从京东智能调回京东商城,重管物流体系,并于近期成为新成立的物流独立子公司CEO;马松负责商城研发部。这三人都是在京东待了五年以上的“老将”。

      刘强东用了三个词来解释他调整的逻辑——扬长避短、强调闭环、强调授权。他说,熊青云从负责市场到负责招商和政府关系,是因为她更擅长后者,而徐雷则比熊更擅长营销和统筹。

      一位京东员工说,京东目前分成了两个战场,一个是“听得见炮火的前线”,一个是“没有硝烟的战场”。公司需要让更能打仗的人冲到前线。

      刘强东还在内部宣布了几项提高效率的细则,比如著名的“333原则”,即汇报不允许超过3页PPT,开会不允许超过30分钟,同一个议题的PK不允许超过3次。

      此前,刘强东在京东2017年开年大会中发表年度讲话,他说,京东过去取得的所有成绩、所有成功都到了该归零的时候。

      对外全面开战

      对外,刘强东强调进攻,“猫狗大战”不断深化。

      对于零售,刘强东奉行的是“十节甘蔗”理论,即零售业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等10个环节,其中前5个归品牌商,后面5大环节则归零售商,京东要靠吃掉更多的甘蔗节数来获得增长。2016年,京东加大了对外开放的服务力度,未来将把供应链中的每一个链条打开,变成开放平台,通过连接实现增长。

      在物流方面,2016年11月23日,京东集团正式宣布京东物流将以品牌化运营的方式全面对社会开放,希望京东物流成为中国商业社会的基础设施提供商,“形成拳头打出去”。2017年4月,京东物流独立。现如今,“京东配送”已成为京东的招牌,同时也成为其与阿里在电商领域分庭抗礼的核心竞争力。截至目前,京东已拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包(达达)六大物流网络,并在全国范围内拥有256个大型仓库,6906个配送站和自提点,以及7个大型智能化物流中心“亚洲一号”。

      刘强东经常说的一个词是“正道成功”。他说,过去一路被无数人耻笑,但现在已经证明了当初的战略正确。

      在商超方面,京东通过收购1号店扩大商超的竞争优势。京东收购1号店是一招好棋。1号店在华东,也就是阿里的大本营,市场占有率超过30%。80%以上的用户是女性用户,800万SKU中绝大部分是消费品和食品,其自营采销的基因也和京东完全贴合。

      同时,京东服饰家居事业部被战略拆分成了大服饰事业部和居家生活事业部。此外,京东进一步加强了开放平台的基础设施建设,以吸引高毛利商品进驻。

      在和天猫对垒中,京东守住3C、家电的阵地。京东的投资人、今日资本创始人徐新多次说过,看好京东抢占这个品类。京东一直被投资人诟病的地方是,淘宝用户的购物频次是京东用户的5-6倍。另外,京东的主要用户还是男性,虽然现在女性用户过半,但从最终收入贡献来看,男性还是高得多。如果京东把这些品类做大,女性用户和购物频次会大幅度提升,也许能够从用户端反抄阿里服饰和美妆品类的后路。

      成为“零售基础设施”

      解决方案提供商

      刘强东的回归让京东从大公司重回创业公司,市值也从低谷到创下新高。京东在连续亏损11年后,在2016年度财报中宣布盈利10亿元,摘掉了亏损的大帽子。

      近日,刘强东撂出狠话“5年内100%超过天猫,成为中国最大的B2C平台。”据数据显示,目前京东GMV增速是42%左右,天猫是28%左右。因此,京东在5年内超过天猫真不是刘强东在“放卫星”。

      谈及天猫,刘强东认为,“行业价值链理论决定了业务范畴越广的公司越能创造价值,而那些只做单一环节(例如交易平台)的企业则容易走向另一个境地,即把自己的规模越做越大,却挤占了供应商和消费者的利益。”

      在刘强东看来,“创造价值才能得到回报是所有商业模式的基础。京东所有战略都是做好10年、20年的准备,我们希望在未来12年中成为全球最大的零售平台。”

      而对于京东零售新生态的描绘,过去几年一直有零星言论。不过,信号最明确的一次,则是今年618当天,刘强东邮件里传递的信息:他强调,京东未来将定位于一家“零售基础设施”解决方案提供商,核心理念在于“零售即服务”。

      在618之后,在此基础上,刘强东将它进一步提炼为“第四次零售革命”。这是迄今为止京东围绕零售新生态定义的最新议题,也是它的未来愿景。这是一个足以对标阿里“新零售”的概念。与“新零售”对比,不但能看到关键窗口期电商巨头之间的理念博弈,更能看到未来整个零售生态的演进,它甚至影响着未来新商业文明的形成。

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