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  • 友友租车的倒掉:分时租赁的商业模式还不成立

  • 责任编辑:pearl 来源: 中国商业期刊 2017-10-09 18:20:04
  • 友友租车
  •   文/蒋擎  友友租车联合创始人

      编者按:两年前,曾就职于BAT的蒋擎作为联合创始人加入创业公司“友友用车”。作为技术和产品方面的联合创始人,蒋擎参与了产品开发、团队搭建、公司转型、融资等。然而终因行业不成熟、团队基因短板等问题,近24个月未获得融资,项目最终于数月前停运。期间,蒋擎曾使出浑身解数去盘活项目,但终是无力回天。

      据友友离职的早期员工爆料, 2015 年,友友在发展过程中已经出现了比较严重的管理问题,尤其是在拿到A+轮融资之后,高薪聘请管理层人员,层级逐渐增多,失去了当初扁平化管理的热情和动力,人心散了,整个团队的气势都不一样了。

      有业内人士分析,这或许是友友战略转型调整不当出现的问题。从轻资产运作到重资产运营,友友用车在组织架构、人员配置、资金以及运营经验等方面没能支撑起企业运营的实际需求,某种程度上导致了友友用车的败局。

      我踮起脚尖

      拼命争取也无济于事

      大学毕业后,我曾在百度、腾讯和360等公司管理过产品和技术。2014年,天使投资人王刚看好P2P租车,投资了友友租车。他们认为,团队的线下属性已经很强,有阿里的人,也有来自神州懂汽车行业的高管,但产品很弱,就找到了我。

      我一直很享受自驾的乐趣,曾经租车跑遍了大半个中国。不少年轻人都有开车的需求,但买车、养车不容易,租车的体验也不那么方便。我意识到,这或许是友友的机会。

      不过,对于用户而言,把自己的车共享出来获得收益,是一个陌生的概念。不少竞争对手都是通过补贴教育市场,之后再迅速扩张。

      友友上线一年多,租客达到近30万,车主上万人,覆盖了北京、上海以及成都等近20座城市。

      当时,在产品的表现上,我们勉强咬住了PP租车,但销售、市场以及车队管理等,友友落后PP不止一个段位。

      我曾研究过行业排名第一的“PP租车”的高管名单和各业务线的配置情况。仅产品技术部分,当时PP的产品技术团队是100人左右,友友是20人,最后招到了50人;薪资方面,PP给的现金比我们多,股票也比我们多,品牌也比我们强一些。这给我们组团队追赶带来了非常大的难度。

      我曾经争夺过销售和市场的两个VP(副总裁),如果这两个人能入职,友友存在追上PP的可能性。他们之前跟我们聊得很好,后来跟进时,由于我们自身的问题,他们没有选择友友。

      最后一次碰面之后,我回公司路过中央财经大学,绕着操场我走了一圈又一圈,最后瘫坐在路边的椅子上。看着周围同学们走来走去,我有一种整个人都要垮掉的感觉,觉得自己没戏了。

      后来,这两个人不仅没来,还加入了PP。得知这个消息时,我正在公司楼下。那时公司加班比较多,常常到夜里十一二点。

      考虑到同事们还在工作,我在楼下调整好心情,上楼后假装什么都没有发生过。我鼓励大家加油干,下个版本我们就能超越PP了。

      一开始,我就是要咬紧PP不放,但越来越觉得咬不住了,那种感觉特别糟糕,深深的无力感。我即使踮起脚尖,拼命争取也无济于事。

      PP租车、宝驾租车以及凹凸租车,这些P2P租车领域曾经的玩家现在基本都已经转型。P2P这个模式本身有问题,它无法平衡车主与租客的供需关系。因为普通的车主并不专业,车辆的交接、出险和违章处理无法标准化,租客的体验会受到影响;此外,车辆丢失的问题也较为严重。

      形象一点来说,当初在做P2P租车业务时,我们就像一位正在流血的马拉松运动员,但是一看身边境况更惨的竞争对手还在不断拓展城市,就只能选择继续奔跑以跟上整个行业的节奏。

      P2P租车的失败,让我学到了不跟随、不人云亦云、不迷信热点,而是去做真正能改善业务、满足用户需求的事情,尽量抓住业务的关键点、突破口,要在行业火热时保持清醒。

      当扩张到一定程度,效率才是最重要的

      在2015年内部讨论时,我首先提出转型至“电动车分时租赁”。分时租赁可以很好地解决P2P租车业务面临的问题,只不过,这一提议曾遭到团队的质疑。大家的争议点主要在国内电动车分时租赁为什么一直没有做大,商业模式是否足够好以及市场是否足够大等方面。

      我认为之前的分时租赁不够智能化,也没有精细化运营,而这正是友友这支团队擅长的。2015年10月,友友正式停止P2P租车业务,全面转型电动车分时租赁。

      友友选择从北汽、比亚迪等车厂直接租用电动车,将它们按需分散至城市的不同地点。在运营端,友友选择与充电公司、停车场、保险公司等合作。每新建一个网点,我们会联系充电公司免费建桩,随之带动停车场业务。

      友友每租一辆车,每月就需向车厂支付2000—4000元租金,向停车场支付700元左右停车费,向充电桩支付电费和服务费。每一辆车上还要安装一台T-BOX(远程信息处理器),这款硬件能够实现对车辆的控制以及信息采集。

      除了上百人的研发团队,友友还在线下配有一支四十多人的运营团队,负责车辆的调度、充电以及维修等工作。到去年6月,友友在北京拥有三百多辆车,覆盖七十多个网点,单车盈亏比达到90%。

      现在回过头来看,单是有一些技术能力或者运营能力,做到单车效率很高是不够的,你的关系反了。你要有几千辆车的资源能力,保证不死,然后再带着亏损运营、扩张。当扩张到一定程度后,效率才是最重要的,你再优化效率。

      但对我们而言,当时不得不选择效率,效率是惟一的最优选择。首先,我们不背靠整车厂或者背靠政府,没有资金选择规模。其次,作为一家互联网创业公司,我们本身的优势是产品技术运营能力,只能做到行业里效率领先。

      比如说,别人一辆车一个月亏2000元,我能一个月只亏500元,甚至一个月一点都不亏,这是我的优势。

      如果说资本市场行情比较好的话,我就是整个行业盈亏比最好的,就可能会有更多人拿钱给我。但如果资本市场不好,大家都没钱的话,比拼的是谁更有资源,谁就不会死。

      “坑太多了”

      后来,我们开始发现黑产业链逐渐变得成熟,电动车也开始丢了。丢失的车基本都能找回来,但找车的成本还是有的。

      只要涉及到车,就得面对风控问题。车险也是一件很复杂的事,你要怎样控制赔付率,怎样跟保险公司谈,怎样跟租客谈。你怎样控制出险,控制得好,保险甚至能挣钱;控制不好,就赔死了,保险费都交不起,特别坑。

      还有就是维修。质量差是当时电动车的一个痛点,在需要修理时,相应的车后服务很复杂。比如车一坏,车厂没有配件,得等20天。在此期间,你的车就没法运营了,租车的费用就废掉了。

      所以说,这个行业面临三个大坑:资金、车相关资源、政府关系。你得把这些问题都解决了,才能考虑挣钱,没有一定积累是玩不转的。

      分时租赁跟共享单车一样,都需要有大资本,它比自行车的要求还要高一些。首先,汽车比自行车贵;其次,达到了一定的覆盖程度后,汽车租赁更需要依赖资本和政府关系,比如,向用户提供可供自由选择的路边停车位。

      受制于资金、车资源以及政府关系,重视运营和效率的团队连布局1000辆车都达不到。1000辆车的钱从哪里来呢?1000辆车需要有1000辆车的资源能力和政府关系。

      在行业整体不够成熟时,有资源是非常重要的一件事,它能够让你一直活下去,活到天亮的时候。你效率再高,在资本市场较冷的时候,除非高到整个公司能挣钱,否则30分和59分一样,都得重修。没钱交重修费,你就只有辍学。

      在去年、前年的时候,资本市场非常冷淡。现在由于多方面原因,包括共享单车的火热,资本市场对分时租赁的态度开始回暖。共享的理念教育了市场,很多人一听分时租赁就懂。

      一些分时租赁企业的宣传语清一色全变了:共享自行车都知道吧,骑自行车多没劲,我还可以开车。他们借共享单车来教育汽车分时租赁这个市场。

      友友之前的教育成本很高,新用户要接受这个事情,转化成本很高。比如,某地新开一网点,刚开始没人懂,后来逐渐有人知道,原来一点手机就能开走,还挺方便,该网点的单量才会逐渐提升。但它可能需要一个月甚至一个季度的时间,才能达到一个理想值。

      考虑到成本问题,友友主要采取的是“A点取A点还”的模式。某些玩家就是“随意还”,在用户将车随意停放后,调度人员得赶紧把车开走。一辆车一天的停车费需要100块钱,如果不开走,成本太高。

      我们只做“A点取A点还”或者“A点取B点还”,尽管体验差一些,却不做“随意还”。在北京,最起码要布局大几千辆车,你才有机会实现“随意还”。我们还是想做到单车盈亏平衡,如果做随意还肯定就亏钱了。每做一单就亏一单,不算其他的费用,光是车辆本身的成本都不够。

      在调度方面,汽车和自行车完全不同。自行车运用三轮车调度,并且只需调度一部分,其他可以通过用户自然订单流转,但汽车需要调度的是大部分。在一座城市,除非放眼望去都是一家公司的车,用户还车没多久,又有另一位用户使用。在初期,用户和车的覆盖度都达不到。

      分时租赁的商业模式

      还不成立

      当认清楚这个商业模式时,你会发现,即使单车做到盈亏平衡,公司也挣不了钱。

      我单车亏,也就是每个月多亏几十万元。我可以控制车的数量,一个月多亏50万元,一年就是亏600万元。假设亏损到600万元,但我依然打造随意还的方式,因为用户就是喜欢,订单量就是好。我接着往下融资,比如融1个亿,故事就可以接着往下讲。

      烧两年钱,然后钱没了,我再融一轮。由于积累了一定的口碑和用户,除非经济很不好,或者投资突然变得很冷,否则我就不会死,可以继续这样扩张规模。

      随着模式不断优化,车数量越来越多,用户消费越来越多,我总能熬到它自己赚钱的那一天。这也是个模式,无可厚非。

      分时租赁的商业模式还不成立。没有一家确定以怎样的成本拿车、怎样的成本运营,能够把这些钱挣回来,还能保证良好的用户体验。这个模式在中国成立可能还需要一些时间。

      我在2014年加入友友时,没有期望真能做成下一个滴滴。我带了几个BAT的人加入友友,他们都是降薪在这里干。我的预期是,这是一个很好的舞台,可以很好地锻炼自己和团队,把事情做好。

      我在去年10月提出辞职。有一段时间,我感到非常焦虑,整夜都睡不着觉,最后面临工资都发不了,我要为这些人负责。如果不是我,有一些骨干早就走了。大家图什么?外面的薪资是友友的两倍,友友的股票也是一分钱不值。本身他们的履历不错,友友的经历对他们来讲并不是什么加分项。后来,大家也都有了还不错的去处,在友友的这段经历让大家有了真实的成长。

      现在,我已重回百度,在百度地图内部做一个类似创业的项目,比较有意思,也有挑战。总之,可以学的东西还很多。

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