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  • 组织能力是企业真正的竞争壁垒

  • 责任编辑:pearl 来源: 中国商业期刊 2017-10-09 15:00:19
  • 组织能力
  •   文/陈向东  跟谁学董事长兼CEO

      前段时间,我们都被阿里巴巴18周年这件事刷屏了。但很少有人知道,阿里巴巴的前4年异常艰难,到了第4年只有200个员工,董事会经常指责马云,马云也检讨说他不是个好CEO。当时,他最重要的责任是尽快找到一个好的CEO。

      今天我们再看马云,毫无疑问他是世界上或者中国最优秀的企业家之一。成立18年的阿里巴巴,是全球第六大上市公司,拥有五万多名员工。是什么成就了阿里?一方面是马云和当年18罗汉的梦想,另一方面是阿里巴巴过去十多年间组织能力的不断突破。

      《孙子兵法》有一句话:胜兵先胜而后求战。意思是说,胜利之师是先具备必胜的条件然后再交战,失败之军总是先同敌人交战,然后期求从苦战中侥幸取胜。用现在的话说就是,不打无准备之战。这也就意味着,做企业需要持续找到高获利、高成长的空间。

      如果你做的事,利润率很低,除非你成本比别人低,否则进入这个赛道你只会死路一条;如果你做的事是一个非增长市场,是竞争的红海,算上你的实际成本,你其实也很难存活;而如果你找到了高获利、高成长的赛道,接下来你要做的事就是提升你的组织能力。

      前段时间有篇文章很风靡,写的是美丽说和蘑菇街合并之后,美丽说创始人徐易容的复盘。徐易容是70后,百度出生,融资能力比蘑菇街的80后陈琪厉害很多。这两家公司一家在北京,一家在杭州,几年后,蘑菇街收购了美丽说。徐易容回顾说,当他接触到蘑菇街团队时,发现蘑菇街的团队就是比美丽说牛,因此,他心甘情愿在合并后由蘑菇街主导。

      如果你做的事是败局或者相对比较被动,很大原因是你的组织能力出了问题,不能比竞争对手更有效地执行你的战略。核心团队能不能带着你的千军万马做到99分,是区分好企业和差企业的关键。战略方向很容易被模仿,组织能力却是真正的竞争壁垒。

      在中国创业非常艰难,只要你有一个想法和战略方向,成千上万个类似的公司就会出现。跟谁学2014年创办后,迅速有近两千家类似的公司出现,三年后99.9%的公司不见了。为什么是三年?时间是最好的朋友,时间不仅检验你的想法和团队行动,更在检验你的组织能力是不是能比竞争对手更加有效地执行战略。

      如果要提升组织能力,破局点在哪儿?

      第一,要有一项天塌下来都能赚到钱的核心业务。稻盛和夫认为,如果做的是平均行业,拿不到12%的净利润是非常危险的,立命之本没有找到;如果拿到15%—20%的核心利润率,天塌下来也不会怕。

      当我们被阿里巴巴刷屏的新闻感动的时候,永远别忘了今天的他们是100到1万,而我们企业的状态可能是0—0.1,或者1—10。如果让3岁小孩学40岁的人喝酒,结果很有可能因为酒精中毒而亡。要控制贪婪,请记住,阿里巴巴到第4年只有一项业务,而今天的很多企业家,做到三四年时有多少业务?很多时候一些并不赚钱的业务会耗费你大量精力。

      第二,一定要有足够的流动资金。为什么王健林要出售那么多酒店?为什么贾跃亭辞去乐视董事长由孙宏斌担任?为什么星空琴行瞬间关门倒闭?所有一切都因为他们的流动资金出了问题。千万不要小看流动资金,一旦企业做大,流动资金出现问题,稍有风吹草动,公司可能就没了。

      第三,狠抓人才的凝聚、培训、激活和考评。公司好的时候要狠抓人才,不好的时候更要花精力做人才的凝聚、培训、激活和考评。我去见马化腾,他曾说:“我给腾讯员工开会打鸡血,管用一个月;主管打鸡血,管用一个礼拜;但是产品能赚到钱,用户尖叫,能管用一年。”

      第四,死盯核心团队,尤其是一把手的学习能力和反思能力。真正衡量企业之间差距的,是一把手的学习能力和反思能力。反思什么?反思自己有什么问题。老大经常反思自己的问题,团队成员也才能跟随思考自身的问题。

      第五,谨守法律、企业愿景、使命和价值观。不忘初心,永远想着自己创立这家公司时和小伙伴确立的愿景、使命和价值观。当你的员工和伙伴能够赢得你的信任,伙伴们相互信任,最终就能赢得整个市场的信任。

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