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  • 人均利润不到10万美元 就不是真正的互联网公司

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2017-05-04 15:42:23
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      文/卫哲 嘉御基金创始人

      做投资五年多来,收到无数的BP计划,永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”,还有“我有多快”。但从来没有人在BP当中说:我效率有多高——我今天效率有多高;未来随着我多快、多大以后,我的效率有多高。

      互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献,就不是真正的互联网公司。大和快的背后,是效率。没有效率的增长,不是慢性自杀,而是加速自杀。

      如何提高效率,我从以下几个方面谈谈我的想法。

      个人效率提升

      自我驱动是个人效率最好的来源,所以我们要问自己的企业,有没有做成一个自我驱动的公司。

      讲讲案例。淘宝有赛马会。什么是赛马会呢?整个集团都在推广——我的级别,我做主。后来延伸——我的工资,我做主。

      以前是什么形式呢?领导考察,觉得你表现不错,找你谈话:你要晋升了。在我们年轻的时候,受宠若惊——领导要晋升我。

      现在我们对优秀的销售说,你做得不错,明年打算升你做主管了,继续努力。销售一听:我为什么要当主管?我做销售挺开心的。

      后来我们怎么解决呢?自我驱动。年初,如果你觉得年底想晋升,就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级?行,你报名晋升两级,我们就用两级的标准来要求你。对于这代人来说,更重要的是你有没有给他自我驱动的机制。

      这个机制包括什么?你要把一个拉开的组织想办法变小。为什么?个人在一个一万人的公司,哪怕一百人的公司,他的成就感都变的很小。

      最小作战单位如果有活力、能驱动,一个公司就有活力。最近很多小企业都改成了“内部员工加盟”,让员工自己当老板。

      一个人为自己的梦想做事,才可能成功。理想跟梦想的区别是什么?单个人的是梦想,一群人的才是理想。一个团队最重要的是了解你的团队每个人的梦想是什么,帮助他实现、给他机制实现,让他为了自己的梦想,去自我驱动。

      个人效率的提升,光是自我驱动是不够的,还是要有约束。但是90后不喜欢被约束,那怎么办?要提倡自我约束。

      举个例子。在阿里加班,可以再吃一顿晚饭。当时,一顿晚饭公司出15块钱,一年两百五十个工作日,一年要吃掉差不多两千多万元的加班费。

      最早的管理办法很简单,员工提申请,主管批准,撕张券给员工,六点钟开饭,员工就去吃饭。这个制度用了很多年。但是,我们再问自己,这个制度是不是真的好?

      第一,谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人,六点钟吃饭,申请加班,吃完以后,六点半加班到七点钟走了。于公司,也没有什么制度说这不可以。

      第二,我们从来没有去想,每天五六千个人提加班申请,主管批准,发一张券,这个动作花了多少时间、多少钱。从来没有人计算这个成本。

      后来我们跟员工讲,加班晚餐是给加班的员工吃的,你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累,回去不想做饭,想吃完以后再回去也没关系。反正公司是我们大家的,我们把公司吃光了,吃穷了,我们散伙。

      一年下来,大概前一年加班餐费在1400万元左右,取消报批制以后,多了大概100万元,变成1500万元。但计算一下,两百多个工作日,每天四五千人打申请,主管批准发券,中间消耗掉的人工、效率何止100万元?

      你的公司、你的组织,有没有这样的制度?这是愚蠢的制度,组织效率就是这么下降的。

      提高个人效率,除了自我激励以外,不要有太多级约束。我们相信大部分团队能够有自我约束能力,有正常的道德底线。但是你要跟他讲,是什么样的道德底线。

      组织效率提升

      组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。为什么创业的时候效率都比较高?所有人知根知底,一个团队以前可能还一起共事过,不仅是默契,更多是一种信任。创业初期,信任带来了创业公司的简单,但随着越来越多陌生人加入,不信任开始增加。

      当年支付宝有一句话:因为信任,所以简单。我把这句话延伸下去:因为信任,所以简单;因为简单,所以高效。

      公司中我们都希望老板和员工是互相信任的,但怎么做到呢?我给大家的建议是,强势的一方要率先迈出一步。对员工来说,你是老板,你就是强势的,你要先走出一步。

      组织高效有一个很重要的事:企业文化。日子好的时候,企业文化带来信任,使公司变得简单高效;日子不好的时候,企业文化决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易,就是红军的价值观在起作用。

      回到互联网时代,组织效率的提升需要四个在线:员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

      什么叫“在线”?PC互联网时代的特点是人机分离,人跟电脑是不在一起的。在那个时候,我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网,让四个“在线”变得可行。

      今天,特别是传统企业,首先会做的第一个在线是产品在线,把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上,然后说:我拥抱互联网了。但是没人来。

      这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线,需要给每个人配一台电脑,需要花很多钱。今天不需要,自己的手机就是一台电脑,就能实现员工在线。

      员工上线后,再把产品搬上线,随后再把客户搬上线。在互联网时代,黏住客户的不是组织,一定是个人,人拉人,才有黏性。

      举个例子:孩子王。孩子王总部在南京,现在在全国扩张,它的每个销售都是母婴顾问。孩子王实现的是所有客户必须是电子会员,客户资料交到每个员工手里,哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员,终身都是他的客户。我们有一次去看孩子王的店,见到一个母婴顾问,他打开手机,上面963个会员,这些都是他的客户。你可以理解为产品在线,赋能给了这个员工七千个商品,给了他963个用户。

      再比如,母婴顾问擅长婴儿护肤类产品,膳食类的他并不熟悉。没关系,公司有知识库,很多问题都是自动回答,他按一下就用个人名义发出去了。这就是管理在线。

      下班时这位母婴顾问告诉我,还要给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗?不是,他自己想去送,因为上门没准会带点别的生意,把公司物流成本也省了。为什么会这样?因为他觉得这个客户首先是他的,其次才是孩子王的。这就是我前面讲的个人效率提升,孩子王充分实现了个人自我驱动。组织效率的提升,就是你让每一个员工都具备组织赋予他的能力,这是他个人实现不了的。

      资产效率提升

      提高资产效率只有两种办法。第一,防止产生新的闲置资源;第二,释放闲置资源。防止产生新的闲置资源的关键是不要先生产产品,再去找消费者。

      传统行业有一个重要法则——二八原则:20%的商品或客户,带来80%的销售和80%的利润。问题就出在这个二八原则上。20%的产品带来80%销售,这是赚钱。坏就坏在,加上80%的产品,带来的那个20%的销售,就不赚钱了。

      比如说卖鞋,你得备一个50码的超大码吧?这种码是给姚明这样的人穿的,但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他并不会来,但为了满足客户需要,你有一千家卖鞋子的店,就得每个店都放一双超大码的鞋。

      这就是二八原则里面的“八”,互联网给它了一个名字,叫长尾产品。长尾产品占用了你的商业面积,降低了资金周转效率,“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。

      互联网1.0如何解决这个问题的?互联网的存在扩大了“商圈”的概念,只要物流能触及的点,都是它的商圈。像京东,就一个中央仓库,备了十双像姚明脚一样大的鞋子,全世界的姚明都可以来买,不需要每个门店备这样的货。所以互联网1.0,让库存效率提高到了极致,电商是这样来提高资产效率的。而互联网2.0就是消费者按需定制,零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。

      所以如何防止产生新的闲置资源呢?就是按需求去生产、去组织,而不是先生产产品,再去找消费者。

      看好释放闲置资产的分享经济,不看好重新投入资源做共享经济。那么已经闲置的资产,如何释放呢?移动互联网时代,一个最大的作用就是释放闲置资产。比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。

      我很看好把闲置资源释放出来的分享经济,不看好重新投入资源做共享经济。今天有很多做类似AIRBNB的。黄牛把房子先租下来,再转租出去,说我这是分享经济,然而并不是。

      当你包下这个资源,你就有固定的成本。公寓和酒店最重要的盈利模式就是入住率,我从来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的,大都要到80%—90%。为什么入住率很重要呢?你没入住的房间就是闲置资产。

      分享经济不用考虑“率”:我的房子闲着也是闲着,空也是空着,无所谓。但要是某某白领公寓是我投资,我来建或者我是包段的,那就是伪分享经济,最多是一个共享经济。

      共享经济要追求资产利用率。经常有人问我对摩拜单车、ofo怎么看。我只问每辆车每天的使用率,这是这个模式能否成功的关键。只要看到有资产,就要问这个资产的使用率。如果不能让资产的使用率提高,它就没有创造价值。

      战略效率提升

      不是所有公司都要做北上广深,不是所有公司都要铺开全国,因为战略都是谈发展比较多,一谈“发展”就有“规模”二字。不是所有企业、所有行业,规模都会带来效率。所以我们提出一个叫“三级规模效益理论”。

      先说最小的一级——3平方公里规模效率。大量的O2O,属于这一级。

      以外卖平台为例。我作为一个消费者关心什么呢?打开手机点餐,看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。这个平台上到底有多少家餐厅关我什么事?

      对一个餐厅,他关心什么?送货半径就这3平方公里,在这3平方公里的范围内,外卖平台一天给我带来多少个订单。这个平台全国有900万单。还是那句话,关我什么事?

      这意味着无论消费者还是卖家,不会因为你的平台大而给你更多的钱;意味着每一个3平方公里都必须赚钱。

      千万不要忽悠投资人说:我每一个3平方公里不赚钱,但一百个这样的3平方公里放在一起就赚钱了。你每个都不赚钱,那一百个也不赚钱,一万个更不赚钱。这个模式是不是非常不好呢?也不是说不好,但每三平方公里都赚钱是非常困难的。

      有没有比这个模式稍微幸福一点的呢?有,我们叫同城效应,也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。

      什么样的公司是同城效应呢?比如58同城。58同城上最多的什么?租房、找工作、搬家。我住在天河区,找一个海珠区的搬家公司也没事;我要找份工作,今天在正佳广场,但番禺的工作我也会考虑。

      所以,每个城市提供的服务不局限于3平方公里了,这类公司很简单,你只需要做到每个城市都赚钱。

      只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。比如说沃尔玛当年全球采购,全球供货,买得多,省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢?因为它的全球供应链和采购规模在中国没用。中国另外搞一套供应链,那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国,就有全国规模效应。

      三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢?还是先回到我文章开头所说的。我现在做投资,一年收到了商业计划书几百份,长的都很像:A轮做好一个城市,B轮做北上广深,C轮做15个核心城市,然后就没有了,很多公司到C轮戛然而止。因为他不理解,不是所有商业模式都要做北上广深,不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做。除非你是全国规模效应,你才需要北上广深,才需要15个城市。

      所以效率的核心在大部分行业要做密度,密度做得高,效率就容易提升。你在一个区域把密度做起来,你的品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有名,去佛山就很容易做,但北京可能就没有人听说过。口碑营销是最便宜的营销,营销费用能降低,效率却能提高,这样获客成本就降低了。

      所以,战略的效率提升首先要判断我们是做什么样的规模效益,战略判断错误,战略效率就会非常低下。

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