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  • “笨”公司如何做到年收入过百亿

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2017-03-07 11:31:03
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      营销既需要技巧,也需要下“笨”功夫,需要做很多脏活、累活!很多企业不愿意干这些脏活、累活,而一些“笨”公司却乐此不彼,打造了强大的竞争力。

      渠道终端的运作,就是这样的累活,是个耗费精力的苦活——费人、费时、费力,但是当企业把这些别人不愿意干的做好了、做透了,也会形成强大的优势和竞争力。

      “笨”公司之加多宝:打造立体渠道 构建强大地网

      加多宝是业内少有的重视渠道终端的企业,而凭借这个重视,也让加多宝成就了凉茶界的奇迹,凭借单品超过百亿的规模,在地面构建了一个强大的“地网”!

      严格、立体的渠道体系。

      饮料企业,能生产出具有差异化、难以模仿的产品极其困难,所以,得渠道者得天下。在快消行业,这种感性消费的产品,谁强势占领了渠道,谁就抢占了先机。

      从开始之初,加多宝就致力于打造渠道体系。在2002年王老吉销售规模刚过1亿的时候,加多宝掌门人陈鸿道就花300万元年薪邀请5位百事可乐的渠道总监打造加多宝的渠道体系。当时众多同行把他的做法当成笑话,但仅仅几年之后,加多宝的体系开始发挥作用。

      加多宝打造的渠道体系,用“终端为王”形容一点不为过。随便去一个二线城市转一下,几乎每个零售店都可以买到加多宝。

      在加多宝的渠道中,形成了周密、立体的体系,渠道细分为KA现代(即:KeyAccount重要客户渠道)、批发、小店、餐饮和特通(学校、网吧、车站、宾馆、KTV)五大部分。其中KA占比20%,餐饮占40%左右,批发及食杂店占30%左右,特殊通道占10%。

      密集的地面传播。

      在渠道的终端推广上,加多宝执行的非常到位。

      当年加多宝PK王老吉时,消费者几乎处于加多宝宣传物料的包围中,高铺货率使消费者随处可以买到产品,无孔不入的终端宣传攻势与高端宣传相比,到达率更高,更有效率,这一切在地面形成了巨大的立体轰炸网络。

      强大的地推队伍,执行率高且稳定。

      加多宝公司在全国有约1万人的销售队伍,这1万人可以做到几乎一夜之间在全国贴上一模一样的海报,让所有业务员跟终端讲同一句话。相对于其他快消同行,加多宝给这支强大的销售队伍的待遇也极为优厚,员工待遇排进了饮料业前三。而这支队伍的流失率也同样让人吃惊,仅有3%,远低于同行业7%的水平。

      立体渠道体系成为加多宝与王老吉分手后胜出的关键因素之一。

      正是因为多年的耕耘,强大的渠道体系以及精悍的销售队伍,让加多宝在与王老吉分手后,迅速完成品牌转换。

      首先,加多宝迅速完成了渠道终端的对接。在2012年加多宝与王老吉分手后,对于加多宝的渠道商广药也曾争取过,广药王老吉比加多宝每箱便宜2元。当时一些终端商也动过心,可是无奈,广药的渠道队伍太少,无法与渠道终端对接。一些经销商曾表示“听到这消息后我们也想了解一下,可是王老吉的业务员在哪里呢?”

      而更多和加多宝长期合作、建立良好关系的渠道商,特别是通过与加多宝合作赚了钱的经销商,更注重长期合作体验。加多宝能够提供的深度协销不仅广药无法提供,也是业内很多同行难以提供的。权衡之后,渠道商们最终还是选择加多宝,这让加多宝在渠道上迅速完成对接。

      其次,加多宝迅速完成与消费者的对接。在2012年品牌切换时,卖场里来势凶猛的广告、陈列和海报等,让消费者不管走到哪里都会知道“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝了”。而与此同时,很多消费者去餐馆就餐时会有一个共同的感受,在点凉茶饮料的时候,经常会被促销员提醒“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了。

      这一强大的体系,在加多宝与广药分手后,成功实现品牌转换,为加多宝的“重生”立下了汗马功劳。

      “笨”公司之娃哈哈:深度分销 厂商联合销售体系

      娃哈哈是中国的饮料巨头,一年七百多亿元的销售额不仅国内同行无人能及,甚至与国际巨头相比也毫不孙色,而在娃哈哈的背后,同样下了很多“笨”功夫。

      年过七旬掌门人一年两百多天跑一线市场。

      很多老板在企业做起来之后,就很少再下市场深入了解一线,这样一来很容易丧失对市场的敏锐度,而宗庆后恰恰相反。

      出生于1945年的宗庆后,创业近三十年来,每天工作16小时,一年中,两百多天奔波在市场一线,这让他能够及时了解行业变化以及对手状况,并及时作出针对性的调整。

      娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业,在世界饮料界也占有一席之地,宗庆后总结成功时说,他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。

      厂商联合销售体系让娃哈哈在三四线城市称王。

      在三四线市场,娃哈哈是渠道上绝对的王者。娃哈哈先后在全国31个省市选择了一千多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度的经销商,组成了能覆盖中国几乎每一个乡镇的厂商联合销售体系,形成了强大的网络。

      不仅是拥有业内最强的一批经销商,在渠道和终端上,娃哈哈的陈列和展示,同样具有很强的优势。同为浙商的丁磊,曾对宗庆后这种卖水的生意并不看好,但2005年,他和女朋友去新疆天山旅游的经历,让他对宗庆后佩服至极。当时他在天山深处旅游,买不到百事可乐和可口可乐,但却能买到娃哈哈的产品,他对娃哈哈的渠道服了。

      这一事例生动展现了娃哈哈渠道工作之精细和到位。

      强大的深度分销体系。

      在娃哈哈的发展历程中,娃哈哈的渠道先后经历了多次下沉变革,从最初的省代、到市代、再到直接对接县代,渠道管控不断下沉。每次渠道下沉,都意味着总量近乎翻倍的增长。以省代下沉到市代为例,过去省代负责时,省级代理商往往把省会城市做得很好,但是其他城市因为精力辐射不到的原因,往往不如省会城市。而一旦下沉到市代,意味着每个市都如省会一样做得很好,总量近乎翻倍。以一个省10个市为例,过去省会9分+其他市平均6分=63分,而现在整体9分=90分,意味着至少达到过去1.5倍,甚至更多。同样从市代下沉到县代,又会有这样一个大幅度的提升。

      深度分销下沉带来了巨大的收益。早在2010年时,娃哈哈就在位列国内GDP中等级别的安徽省的业绩做到了28亿元,无法不让业内人士佩服。

      当然这也意味着工作量加大,很多工作需要做得更细,毕竟下沉意味着要有更多的终端工作要做。这是个复杂的“笨”工作,需要下很大的功夫和精力,而娃哈哈做到了!

      “笨”公司之OPPO、ViVO:

      35万个终端 精耕细作发展线下

      近日,手机连锁企业迪信通和零点有数共同发布了国内2017年1月份手机销售榜,华为、OPPO、VIVO分列销售榜前三。作为均价是小米近两倍的OPPO和ViVO,一旦销量也超过小米,意味着他们的销售额将各自达到小米的两倍,总量为小米的四倍。互联网思维再次被经典商业法则秒杀。

      OPPO和VIVO这两个手机品牌同属于一个派系——步步高派系,也都有一个幕后老板——段永平。回顾OPPO和VIVO的发展史可以发现,手机界的后起之秀OPPO和VIVO也都是愿意下“笨”功夫的公司。

      十几年精耕细作渠道。

      在步步高的发展历程中,对渠道的精耕自作,有着长达十几年的历史,即使进军手机行业,在渠道方面的“耕作“也已超过10年。

      OPPO和ViVO的渠道可以称作业内典范,它拥有和娃哈哈一样稳固的渠道联合体经销商,而在这批优秀经销商和公司业务人员的努力下,OPPO和ViVO打造了强有力的渠道终端。无论是渠道的广度,还是单点的质量(终端形象建设、导购销售技巧)都堪称楷模。

      拥有三十多万个终端,三四线城市手机界的王者。

      OPPO和ViVO并非一开始就拥有强大的资源,这些资源都是一点点发展起来的,从被渠道拒绝、不接受,到一步步打通渠道,中间费了很大周折。2012年,随着小米名声鹊起,互联网思维成为了一个“高烧”的词汇,谁不与互联网思维沾点边似乎就OUT了。而此时,OPPO和ViVO却闷头建设自己的渠道,甚至被很多人笑话。但是事实证明,谁笑到最后,谁才是最大赢家!

      目前,OPPO和ViVO加起来拥有三十多万个终端,这一强大的网络,让OPPO和ViVO成为三四线城市的王者。

      强大的线下渠道优势让OPPO和Vivo逆势增长,狂甩小米。

      2015年,昔日的行业明星小米进入转折,从动辄超过100%的高速增长骤降到15%,而此时,OPPO和ViVO却依旧保持高速增长,分别达到67%和超过40%。作为均价近小米2倍的两个品牌,其终端零售额分别达到了小米的1.5倍。

      到了2017年1月,这两个品牌依旧保持了高速增长,相对比的小米则出现了下滑,OPPO和ViVO都分别超越了小米、三星和苹果,位列华为之后,跻身前三甲。这其中,OPPO和ViVO强大的线下渠道优势发挥了重要作用。而小米一直自豪的“轻”在面对“重”的重重冲击时,也遭遇了增长瓶颈,开始准备发展线下。

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