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如果一个企业只用股份说话就离死亡不远了
作者:      来源:中国商业期刊      发布时间:2017-03-07 11:30:21 点击次数:

   

  文/李研珠 卖好车CEO

  李研珠:电商领域深耕多年,江湖人称“胖胡斐”。2005年加入淘宝网市场部,淘宝第162号员工,淘宝商城创始成员,曾被称为“淘宝最资深营销人”;2011年5月离开淘宝,担任蘑菇街创始合伙人兼CMO;2014年7月开始第一次创业,筹建汽车电商平台“买好车”,2016年正式推出国内领先的专业汽车经销商服务平台“卖好车”。

  “胖胡斐”的创业修炼手册

  ●如果一个企业的事情,用股份来说话,那这个企业真的离死不远了。

  ●驱动企业向上的一定是使命和价值观。

  ●心里想的东西,在行走过程中会逐步被完善出来。

  ●一个创业团队能带给员工最重要的东西,一定不是钱,是变化、是成长。

  ●专注在客户和使命上,会更加重要,不要去盲目追逐资本。

  创业方向

  从蘑菇街出来,我休息了半年,之后就一直在看方向,我觉得我应该做的事情一定要跟互联网和汽车相关。后来我给自己列了四个可选择方向:二手车、车联网、车媒体、车电商。我的方式是一个个进去看,看我自己的能力、经验是否合适干这件事。

  一开始我就蹦到了二手车领域,成为了二手车贩子。玩了一段时间,有亏有赚,一段时间后,我给自己做了一个总结:二手车市场好不好?好。它会爆发吗?暂时不会。这件事适合我来做吗?不合适,因为二手车市场最大的问题在于缺乏标准。如果在缺乏标准的情况下草根创业,推动起来很艰难。标准一定是大玩家去建立,而且一定需要大钱,所以我及时把自己Hold住,再去看新方向的时候,跟电商相关的事情似乎是最适合我的,因为我的经历在那放着呢。

  组建团队

  在创始团队的组建时,我想,我们做的是“互联网+汽车”,我们的团队一定是一个融合性的团队,一定会有汽车行业的人,但一定不能由汽车行业的人作为Leader,而要互联网的人做Leader,这事才有可能发生改变。因为反过来不成功的案例非常多,成功的案例几乎没有。所以,这个核心团队的背景是以互联网为主的。

  互联网电商谁玩得最好?淘宝。我对哪家公司最熟?也是淘宝。

  我首先去阿里找一个对双方知根知底的,做运营背景出身的人,也就是我们的联合创始人金刚。当时我隐隐觉得,这个团队不应该只有阿里背景的人,可是很遗憾,我在杭州找不到别的背景的人。我还需要有人做开发和产品,所以另外两位也都是有阿里背景的。

  从组建这四个人的团队开始,我就给自己画了一个界限,这四个人不能完全主导公司。我需要一个融合性的团队,而我们四人的背景太统一了,对沟通来说是好事,但对做事业来说是坏事。所以一开始我们就约定好,总有一天我们要站到后面去。

  组建团队是不是类比买车选配置?我不是非常认同这样的观点。为什么?车能不能跑得远、跑得久,不是配置决定的,而是动力总成、变速箱和底盘决定。创始团队决定了公司会往哪些方向发展,所以我们的创始团队,决定了我们一定是电商方向。至于怎么走,谁也不知道,“汽车+电商”谁也没干过。

  股权分配

  股份比例这件事儿对创始人来说非常重要。一定要在开始的时候说清楚各自的比例,而且一定只能有一个人是大股东。至于说跟二股东的比例,可以是3:2,也可以是2:1,但是一定要有绝对性的优势。切忌“没关系,股份以后再说”、“大家都互相了解,他不会的”。你不知道什么时候会发生什么事,所以一定要说清楚,签字画押。

  我们会留一个非常大的员工期权池,吸引不同背景的高管加入。所谓的胸怀就是,事业是大家的事业,不是你个人的事业。作为私企老板,百分之百你说了算,但这个年代要发挥每个人的积极性,方法就是要给他们股份。

  不同时间进来的人价格是不一样的。千万不要轻易说合伙人的位置给某人,这给员工传递的感觉非常糟糕。一定是工作过一段时间,大家适应了,配合得很好,你才跟其他合伙人说授予股份的价格,吸纳他为合伙人。如果一个企业的事情用股份来说话,这个企业真的离死不远了。驱动企业向上的一定是使命和价值观,我们要做一件什么样的事,在这件事的基础上,谁有能力去带领团队往前走,他就是头,大家就需要跟着他。

  变与不变

  我们的初心就要做 “汽车+电商”,但是从哪些点切入,谁也不知道。我跟天使投资人讲的故事,也跟电商一点儿关系都没有,但是一开始做的时候,我们就已经想好了,接下来要卖车。只是,卖什么车,怎么卖?后来发现平行进口的口子开了,于是就迅速钻到里面去。要去卖车以及做产品转变的过程中,依然会面临自己初心的问题:我想做什么?

  我专门问过陈琪(蘑菇街创始人):你觉得现在做的还是你的初心吗?陈琪直接跟我说:市场是不断变化的,方向必然也会不断变化,只能说你想做的事情是跟初心有关的,至于发生什么化学反应我也不知道,你就做着看呗。没有什么东西是想好了第一步、第二步、第三步才去做的,这样的东西过了两三年还能按照你的想法按部就班地做下去,这件事情连马云也做不到,没有人能做到,但是我们的大方向是这样,这就是初心。

  危机与转机

  2015年9月,我们卖完宝马,团队非常认真地算了一笔帐,于是发现一个很严重的问题:照这个方式做下去,我们活不到过年。这样卖车永远没有未来,因为赚不到钱。虽然每辆车是有毛利的,但获客成本过高,转化率过低,没有重复购买率,这不是一个商业。

  当发现这个问题的时候,给团队带来的震动非常大,团队面临的问题是公司往哪儿走?那会儿我们刚拿到融资,拿到后就踩了一脚刹车。投资人非常支持我,北极光跟我说,“汽车+电商”这件事情,我们也不知道往哪儿走,但这是我们能找到的最好的团队,所以我们相信团队有自己的愈合能力和迭代能力。这是做天使投资和早期投资很重要的一点。

  后来我们花了很长时间做市场研究,市场不断变化,我们要不断迭代,团队要做迭代,业务也要做迭代。当调研发现B端是大市场时,团队的问题就很明显了,团队做C经验丰富,做B经验少。我们鼓励自己,B和C没有本质区别,都是生意。当大家真正去做的时候发现,我们可以做好。这时候团队给了我很多鼓励,我也很快将身心转变过来,重新找到了方法。我是一个有了方向就什么都不怕的人,心里想的东西在行走过程中会逐渐被完善出来。

  员工成长

  铁打的营盘,流水的兵。大家有缘走到一起共事,从心里面谢谢他;没有缘分也没有关系。我们裁过员,裁了50个人。为什么呢?因为我们要缩减开支,我们C转B的时候不需要那么多人。痛苦吗?当然痛苦。员工对你各种误解,很多消息说你这个公司要挂了。但作为创始人不要被这些东西打败。

  员工跟我们是共同成长的关系,千万不能因为员工在困难的时候站在你一方,以后就对他放松要求。很多时候我们想到那个对自己帮助最大的人,往往就是对自己态度最差的那个,高要求严标准的人才是对你最有帮助的。

  举个例子,公司有位小朋友,一段时间后他真的不行了,但他是公司最早的一批员工,这时该怎么办?只能请他走,推心置腹地谈。这种事情每家公司都会经历,因为企业在不同时期需要不同的人,人在不同阶段需要不同的老师和伙伴,包括管理者也是同样的道理。

  很多员工愿意跟着公司一起成长,就是因为他们回头看,发现自己变得很不一样,这是一个创业团队能带给员工最重要的东西,这东西一定不是钱,而是变化和成长。

  反思自己

  现在回头看,当公司遇到危机时应该转身再快一些,更快发现问题,及早刹车、掉头。现在看来,掉头还是慢了,虽然比别人快,但是比现象中我认识的自己要慢。

  再有机会应该早一点找一些高级的管理者。术业有专攻,每个人的方向不一样,我有我擅长的地方,别人有别人的长处,所以我应该尽早把一些权利下放。我过去管得太多,让团队很不舒服。

  发展的动力就是改变自己的能力,这是最重要的。我们看车看多了,只要三大件:发动机、地盘和变速箱,就是动力,别的都是虚的,都能改,这三个改不了。如果再选一个,就是刹车系统,能不能迅速停下来。停下来很重要,其他比如方向准不准,没关系,方向可以慢慢修正,只要在这条路上。将这些影射在一家企业身上就意味着,需要专注在客户和使命上,不要盲目追逐资本,要相信自己对业务的判断,只有这件事是最核心,也是真正属于自己的东西。

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