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  • 风险与诱惑同在 幸运和不幸共通

  • 作者: 责任编辑:新商业来源: 中国商业期刊2017-03-07 11:24:34
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      文/陈天桥 盛大网络董事会主席兼CEO

      在创业初期,第一阶段最重要的是专注,当你认准一个方向的时候,务必全力以赴。多元化的企业可以存活,但是很难成功,只有专注的企业才能成功。其次重要的是节奏。这就是我对经营企业理解的精髓。

      最重要的是把握好节奏

      在我很年轻的时候,从来没想过会成为一个商人,我原以为自己会是一个很好的公务员。而当我进入到国营企业以后,才发现自己更适合市场经济的环境,希望去厮杀和面对困难。

      于是,我选择了辞职。当我从陆家嘴集团准备离开的时候,有人挽留我,告诉我单位快要分房子了,建议拿了房子再走。当时我刚毕业三四年就能有房子,应该说是很幸运的了。但回过头又一想,难道我这辈子还挣不了一栋房子吗?

      直觉告诉我,互联网是非常有前途的。以往的工作经验让我觉得,一个公司要赢利需要的是资金流和物流,而物流是比资金流更难解决的问题。那么在互联网中,电话线就是物流,数码娱乐产品可以通过它来运输,这样我就确定了自己的创业方向。

      当时我们的员工只有5个人,我扛着自制的招聘板搭火车去南京大学招人,说我们的梦想是要成为互联网领域的“迪士尼”,大家都不相信。而我的朋友瞿海滨到我这边儿看了一眼,第二天就背着包过来上班了。他在一个礼拜之内把他公司的股份全部卖光,但并没有让我给他承诺什么,甚至连股份都没有谈。

      随后,我们拿到了中华网300万美元的投资,员工的数量也迅速扩大到50人,分成四个事业部,我称这是对互动娱乐产业的“一鱼四吃”。“一鱼四吃”是指围绕着一个品牌,运作包括动画、书籍、游戏等诸多周边产业。这样既可以带来投资方所需要的浏览量,又不会离网络游戏社区很遥远。

      一年后,我发现“一鱼四吃”这个概念还是太模糊了,所以决定放弃原来四个事业部的划分,集中所有资源和精力投入到网络游戏的经营中。后来,我们把韩国的《传奇》拿了过来,然后兴奋地对投资方说,这是一个非常好的商业领域,到年底不但能赚钱而且能赚大钱。但当时投资方觉得,我们在讲一个神话,他说:你可以一个人走,但我们不陪你走。

      于是,我自己买了传奇,30万美元是盛大最后的家底。给韩国人支付完版权费后,盛大剩下的钱仅能维持一个月的运转。

      现在回过头来看,在创业初期,第一阶段最重要的是专注,当你认准一个方向的时候,务必全力以赴。多元化的企业可以存活,但是很难成功,只有专注的企业才能成功。其次重要的是节奏。这就是我对经营企业理解的精髓。

      没有后援,我的心理压力非常大,决定背水一战。

      在人员调整上,我首先把50人的公司裁成20人,最早的那批人全部留下,但他们只能拿八折的工资。接着就是商业合作的协调,我们拿着与韩国方面签订的合约,找到了浪潮、戴尔,告诉他们我要运作韩国人的游戏,申请试用机器两个月。然后,我们拿着服务器合约,以同样的方式找到中国电信,他们给了盛大两个月的免费测试期的带宽。最后我们又拿着这些合同,让单机游戏分销商上海育碧同意了代销盛大游戏点卡,分成33%。

      几个月后,《传奇》盈利了,事实上我们是行业里第一批盈利的公司。那时候做游戏的代理商很多,但我们的核心竞争力就在于及时地提供高质量的服务。随后盛大花500万元设立了Call Centre(电话中心),受理玩家的投诉。凭借这些,当互联网泡沫破裂时我们依然在赚钱,同时也获得了更多人的认可并赢得了VC的投资。

      2004年5月13日,盛大在纳斯达克上市。此时中国概念股遭遇寒流,我在上市前的24小时里备受煎熬,最终还是决定下调发行价,将每股13美元下调到11美元,并减小了50%的上市规模。公司就此损失两千万美元。在我看来,上市以后以我们每个季度百分之二十几的增长率,肯定很快就可以获得投资者的认可。

      半年内,盛大上市、发计报、融资、收购……最重要的就是对节奏的把握,是我们手里有钱才有谈判权。如果这一过程中没有踏准任何一步,我们都将会落入万丈深渊。

      风险与诱惑同在

      现在回想起来,2001年之前盛大几乎每天都有可能死去;2002年盛大每个月都有可能死去;进入到2003年,盛大每个季度都有可能死去。我一年里承担了别人十年的风险,因为我们的产业是前所未有的,是与中国传统文化相抵触的,其中的压力可想而知。

      总的来说,有四种风险,或许今天的创业者也还在面临同样的问题:

      第一、技术风险。比如黑客攻击等,这对于任何一个网络型的公司来说都是不可避免的。

      第二、恶性竞争的风险。我们的竞争对手曾经举报盛大偷税漏税,还有人举报我们使用盗版软件。于是我陪着检查人员,到机房、到仓库,把上百张正版的license(授权书)一张一张给他们看。

      第三、政策风险。网络是个新兴行业,很多地方还有待国家政策的规范。

      第四、社会风险,也就是道德风险。有些青少年玩游戏上了瘾,愤怒的家长和社会舆论也会把板子打到我们头上。盛大专门发行过一张青少年限时卡,希望经销商卖给十八岁以下的青少年,到了半夜十二点就把小孩赶下网。

      随着盛大自主研发的游戏声名鹊起,一家台湾公司找到我,要求用150万美元购买其中一款游戏在台湾的代理权。最后我拒绝了,因为没把握。

      游戏是一种文化产品,台湾虽然跟中华文化同文同种,但毕竟存在差异,大陆以外的市场盛大要么不做,要做就要赢。这就好像一条领带虽小,但要是不合适,可能你身上的衬衫、皮鞋都要换掉。

      我不想为了一条领带把一身衣服都换掉,同样的,我不能为了区区150万美元,把盛大的通盘计划打乱。盛大是一家保守的公司,虽然公司在关键的几步都迈得异常大胆,但在迈步之前,我们却是慎之又慎。

      幸运和不幸是共通的

      盛大的幸运和不幸是共通的。网络游戏这一新兴领域,机会多,雷区也多,很多时候,盛大都处在暗流的中心,稍有不慎,便是全盘皆输。

      我的内心有家国天下的情怀,网游承载不了我的梦想。我每年上交国家利税有1个亿,如果这是在钢铁或者汽车业,一定会被当成大企业的典范大加宣传,而我却不得不小心谨慎,不敢对外多说一句话。所以,转型是早就在计划之中的事情。

      转型惟一的问题就是方向。方向是雷达,越是大企业越要小心,无论如何充分地讨论方向都不为过。盛大有三次非常大的转型:

      第一次是2001年,盛大确立的规则是:游戏按时间收费,靠点卡和线上销售系统实现支付。

      第二次是2005年,盛大改变的规则是:游戏不再只按时间收费,也可以按道具收费。这再一次成为中国网游业所遵守的规则,按道具收费的方式成为玩家最欢迎的方式。

      第三次是2007年,盛大的新规则是:开放自己的运营平台,欢迎所有第三方游戏开发商把自己的产品拿给盛大运营。并且鼓励创业,把研发者当伙伴,与其分成。2009年,巨人、金山、腾讯等大公司响应,开放渐成气候。

      通过这些经验我发现:虽然转型中会遇到很多问题,但只要方向准确,所有问题并不是转型产生的问题,而是转型不彻底产生的问题。盛大在商业模式转型的过程中,遭到同行的反对、舆论的指责,甚至被华尔街认为无药可救。

      但是我们坚持了下来,并且实现了在之后的九个季度连续两位数的增长。只要你有经验、有数据、有逻辑,同时有义无反顾的决心,充分抓住机会,就一定能够成功地度过转型期。

      这些尝试有些未尽人意,比方说以盛大盒子为中心的家庭战略,其实就是现在企业都想做的生态,可我们的激进之处在于:盛大在一个错误的时间,启用了一支尚未准备好的团队,在超前的阶段,去执行一个正确的任务。

      自我反思

      盛大这段经历让我得以成长,也得以反思。事后我总结了三点:

      第一、个人的坚持。熟悉我的人知道,我并不是特别喜欢钱的人。我之所以拼命挣钱,就是为了证明自己的价值。当我们的财务跟我报告说,公司一天的收入超过了100万元,而那个时候我们只有100个人不到。这突然之间好像是一种刺激,或者是警铃:我到底想干什么?我现在在干什么?因为100万元这个数字足以让我安于现状了。

      当时我只有三十岁左右,急需一个人来鞭策我,让我每天反省和思考。就像唐僧西天取经一样,到了女儿国,有美女有金钱,你是选择住下还是继续前往西天?

      第二、员工的发展。对我来说,最不容易的事情是在现代企业制度管理下,看着别人把自己某下属企业的经营做差了,而没有再跳进去亲自做CEO。因为我知道,如果我这么做,他们的信心就被抹杀了。我不需要告诉每个人的未来在何处,我只给他们创造一个能够自己掌握未来的空间。

      第三、做企业难的不是爆发,而是做百年老店。在中国,10年、20年仍能保持成功的企业已经很少了。最关键的是如何围绕核心优势进行战略布局:首先,企业的理想是什么?其次,围绕这个理想如何布局?最后,布局后如何执行,如何利用外部资源加快落实。

      许多年前,我看到一个记者在报道盛大的时候,引用了一句印第安语:如果我们走得太快,停一停,让灵魂跟上来。我觉得它不仅适用于盛大,也适用于现在快速发展的中国。当我们经济飞速发展的时候,常常会觉得灵魂稍微滞后了一点,但是一个没有灵魂的企业,实际上不能够维持这样一种发展速度。

      不要回头看,惋惜自己丧失了多少机遇,也不要觉得自己当下尴尬,羡慕下一代的机遇,任何时候都有机会,关键是我们能否把握当下。

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