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史玉柱:伟大的公司一定要引“狼”入室
史玉柱:巨人网络董事长
作者:      来源:中国商业期刊      发布时间:2016-12-06 17:51:46 点击次数:

  创始人要亲自抓细节

  1989年,我刚创业,那时候没有互联网,什么都不懂。我们为什么能一炮打响呢?最关键的一点就是,我亲自去抓最重要的细节。

  公司初创时两个人,我和一个刚毕业的学生。一开始我们自己研发软件,相当于现在的word,但功能没这么强大。软件研发出来后,我每天都会修改,把这款软件修改到极致,用起来很方便。之后,我尝试向很多机关推销,于是我总结出一套能说服他们的理由,并提炼成广告方案。

  每个细节都是我自己抓,抓得比较到位,我就觉得自己会成功。要有这种感觉,一定要把自己感动,认为这份工作我做得太好了,这样才行。因为每个人都会高估自己的能力,当你自己觉得还可以的时候,肯定还不能拿出去;只有当你把工作做到自己都被感动了,这时候才可以。

  同一时间只干一件事

  一个企业家、一个领路人和一个团队,最难认清的就是自己,尤其是取得成绩后,对自己的认识是最不清楚的。

  当年巨人取得成功后,我开始觉得自己本事挺大,想做的事都做成了,于是认为很多事情我都能做成,所以开始涉足很多生意。一年左右的时间,差不多做了十几个行业。

  当时我去美国,发现一种特别好的口红,这种口红喝茶的时候不会印到茶杯上,我把它引入中国。在传销还不算违法的时候,我们建立了传销部,但当我们建好之后,传销就变成违法了。自我膨胀、自我陶醉的结果就是,巨人要倒闭了,只是时间问题。

  但当时,我的团队包括我自己都没有意识到。我们把所有产业归拢到一起,取了个名字叫百亿计划。那时候自我膨胀让我已经不去抓细节了,不在乎广告是否能告诉消费者这个产品对他有什么帮助,能给他带来什么,仅仅是打知名度。后来,形象广告出了问题,被国家工商局叫停。

  现在回想起来觉得很可笑。那时候我不到30岁,不知天高地厚,所以巨人到了高峰维持了两三年就走下坡路。

  这段时间最大的教训就是:一个人的精力和能力是有限的,在同一个时间点上你最好只做一件事,企业还不够强大的时候,切记不能去做多元化业务尝试。

  当断则断

  当公司已经不行了,我还舍不得放弃,还想借钱打广告,在队伍建设方面还想投入。这时候,不敢面对现实。

  当时我们有二三十个项目,每个都想去保。刚摔倒的时候,如果只保一两个项目,还有可能活下来,但每个项目都想保,到最后一个也没保住,包括巨人大厦。

  因此,我想给大家一个建议:当你发现自己一个项目的销售趋势不行了,连队伍也快不行,不管有多大损失,赶紧砍掉,当断则断。

  公司要“引狼入室”

  这些年下来,我对团队管理总结了一些认识。

  我曾跟马云探讨过几次“兔子”与“坏人”的问题,争论的焦点是:究竟“兔子”对公司危害大,还是恶劣的“坏人”对公司危害大?最终我被马云说服了,“兔子”对公司危害更大。因为“坏人”有“坏人”的行为表现,周围人能察觉,会提防他。大家都有了提防,他不会造成太大危害,或者造成的危害是一时的。

  为什么“兔子”对公司危害更大?“兔子”人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩。“兔子”最爱繁殖、找同类,生出大量“小兔子”,形成“兔子窝”,霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被“兔子”霸占,形成“兔子窝”文化,就会失去战斗力,失去市场机会。

  为何要在巨人实施“狼文化”

  “狼文化”在中国企业中最早是华为提出的。华为到今天之所以这么厉害,有两个核心:一是华为创始人的决策厉害;二是华为的“狼文化”这么多年一直坚持了下来。

  成功的企业嘴里不一定说,但骨子里多数都是“狼文化”,比如三星、阿里、腾讯都是如此。他们把对客户的研究、了解结合自身长处发挥到极致。如果是一帮“兔子”做产品,才不会去想这些。

  所以,只要伟大的公司,没有不是“狼文化”的。“兔子窝”文化肯定要失败,尤其做互联网公司,竞争如此激烈,如果不是“狼文化”,肯定死路一条。

  “狼文化”的四大特点

  第一大特点:有危机意识。狼运动量大,消耗高,它们总担心自己饿死,危机意识特别强。高速发展的公司一定要有危机感,没有危机意识的企业活不久。

  第二大特点:鼻子尖,嗅觉灵敏。狼时刻利用它的尖鼻子寻找机会,如果放在游戏研发中,可以认为始终在寻找好的游戏类型、核心玩法,以及玩法中的亮点。我们日常工作,不是简单靠上级分配、安排工作,是自己找到工作亮点,突破机会。

  第三大特点:自发性进攻,不屈不挠。一旦狼群发起进攻,不用头狼教育,进攻是它们的本能,不达成目标不罢休。

  第四大特点:团队合作。狼靠群体和团队,配合默契,有合作意识。我们工作中要发挥这种精神,主动配合,不相互推诿。

  赶走“兔子”把股票分给“狼”

  优秀的CEO一定会把“兔子”赶走,把股票分给“狼”。具体怎么做呢?

  方法一:进行思想改造。去年员工大会,我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell,员工168人,一年12亿美元利润,他们这168人都是“狼”。我们也要大量找“狼”,“兔子”有多少赶走多少。如果能找到168头“狼”,所产生的贡献一定大于1680只“兔子”。因此,要多吸收年轻、有创造力的优秀人才,把门敞开,招揽狼性人才。

  方法二:促进人才的良性流动。一个公司、一个团队,人不在多在精。上次我们去Super Cell,给我们演示游戏的小伙不到30岁,游戏是两个人用两个半月时间做出来的,现在这款游戏全球排名第一。手游研发要“轻”,如果团队超过7人,很难做成。7人以上的团队效率会变低,喜欢相互推诿。

  方法三:将利益与成绩挂钩。团队人少了,给涨薪留出大量空间。我不希望靠节省人力成本来提高公司利润,要把“兔窝”变成“狼群”,核心是把每头“狼”的利益与公司密切相关,这样才能激发狼性。

  方法四:开始强制执行末位淘汰制度。要加强流动性,把门打开,将有活力的“狼”引进来,优胜劣汰,“引狼入室”,直到团队闻到“狼味”为止。

  做投资,控制风险排在第一位

  投资方面我有过成功,但也交过学费。从事投资类的企业,负债率很关键,巨人大厦倒之前,负债率非常高,后来做了脑白金,我们负债率为0,征途也是一个不负债的企业。一家企业负债率不能太高,太高真会出事儿。过去十年,中国著名企业家坐牢的不少,他们坐牢的理由不一样,但本质都是资金链断裂,负债率太高。

  企业成功不是靠赌出来的,负债率低一些可能会慢一点,但是会安全。所以,做投资最大的教训就是要控制负债率,控制自己的杠杆。

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