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创业中的十大关系
作者:      来源:中国商业期刊      发布时间:2016-12-06 17:50:28 点击次数:

   

  文/王峰 蓝港互动集团董事长兼CEO

  与竞争对手的关系:

  没有“敌人”是一种不幸

  完美地处理与竞争对手的关系是创业时期非常重要的状态。我在创业之前做过应用软件,应用软件面临的问题是,作为一个工具,具备一个单一的功能和一个明确的业务方向,一定会直面竞争对手,你做的一切他都惦记。如果你遇到这样的竞争对手,恭喜你,你的人生也上了一个很大的台阶,因为他时刻提醒你,不要出现纰漏。

  有时候,你做市场,没有敌人是一种不幸。很多创业者没有大成,是因为没有找到强悍的敌人;没有强悍的敌人,可能是因为你这个市场太小,别人懒得干。好市场永远是强敌如林,当你进入这个市场,有一个非常明确的对手盯着你的时候,是非常好的现象。

  华为早期学小米所有的东西:怎么办发布会,怎么写新闻稿,他们早期不懂消费市场,更不懂互联网。我曾问刘江峰(时任华为荣耀总裁),他对我讲,“我们进来就是死盯,放下一切自尊。”后来,我在黎万强那里得到了印证。黎万强说,“华为这帮人学习能力太强了。我们干什么,华为就干什么,压着我们干,逐渐就到了第二的位置,后来甚至反超。”

  所以,如果你有一个强大的竞争对手,还处在早期市场,市场窗口有相应空间,你可以一搏,这太值得干了。竞争对手是创业者挥之不去的一个关键词,但千万不能找太low的。既然决定以死相博,一定要盯个大概念,盯一个值得你去打、去学习的竞争对手。

  与政府的关系:尽早建立沟通机制

  在中国的大环境下,保持好的政府关系很重要。怎么解决这个问题?我的看法是,要尽早建立沟通机制。

  创业初期我把公司注册地选在北京石景山区,因为有人说石景山创业方便。我办理公司注册地时遇到了石景山区副区长,至今我都记得,那位副区长大姐对我有多好。她说,尽量减少注册流程,尽快让我们拿到执照。我当时特别感动。

  到如今,整个政府服务体系已经建立起来,创业者们都处于一个极好的政府关系的温床中。如果你有一个合伙人善于进行政府关系沟通,对公司来说是有好处的,但绝不意味着他要成天去跑会、混资源、要政策,这些想都不要想。

  你要把政府当成遇到麻烦时帮你解决问题的人,而不是遇到麻烦时要把你折腾死的人。要找一个好的机制,尽早沟通,可以避免很多问题发生。

  在中国做企业,千万不要因为没处理好政府关系而死于非命,那真是悲剧。

  与媒体的关系:做好公司 别干坏事

  处理与媒体关系的底线和本钱是:做好公司,别干坏事。但即使如此,怎样做才能让更多人夸赞你?如今的时代,注意力变成了一种稀缺资源。我入行时一度鄙视这种观点,不喜欢成天做噱头。可是到了今天,获取外界关注可能比设计产品还难。

  有竞品存在你如何先声夺人?很多时候其实是媒体关系决定的。所以在早期创业者团队中,需要有人能处理媒体关系,或者尽早聘用擅长做媒体关系的公关。我认为,早一点对外透明,可能对你的团队以及你在未来市场中获得更多的资源是有帮助的。既不要把媒体报道看成荣耀,又要积极参与到媒体报道过程中,这是一种健康的心态。再小的公司都要尽可能学会讲故事,想好你要做什么,找一个能听懂你故事的人去帮你写,这是有价值的。

  媒体关系做得好的初创公司确实更容易融资,凡是公众影响力很强的人,拿A轮融资会非常轻松,因为他有自己表达的方法,已经建立了一定的影响力,自然会受到资本市场的青睐。

  与合作伙伴的关系:彼此互不可缺

  在企业发展过程中,如何真正寻求到合作伙伴的支持,是一件工程性的问题。合作伙伴的供应关系是一种契约,甚至是未来长远业务上的一种紧密关系,大家彼此互不可缺。

  老一代企业家有非常多深刻的教训。对于当年PC行业的奠基者来讲,乔布斯和比尔盖茨都是同样优秀,苹果和微软曾经有一段蜜月的合作,但是很快他们就掐架了。直到乔布斯重新回到苹果,痛苦万分而又不得已跟比尔盖茨打电话说“咱们再合作吧”。微软当时的霸业就是用合作换来的。

  通常创业初期找到的合作方可能比自己更强大,所以要理顺彼此的关系结构并不容易,需要自己对产业有洞察能力,而不仅仅是拉关系。

  当乔布斯返回苹果时,他放下自尊,主动找到美国唱片业巨头一起分钱。在iphone热卖后,苹果公司率先考虑的是与开发者的关系,在其内容平台与开发者保持收益的三七分成,立刻将所有开发者都吸引了。

  你有没有办法让一群人跟你赚钱,这群人就是所谓的合作伙伴。广义来讲,连你的员工拿你的股票期权都叫合伙赚钱。如果能在创业初期就建立合作模型,会有机会获得更大的改变。如果在发展初期能让合作伙伴赚很多钱,自己赚较少的钱,堆积更多用户在自己手里,这是完美的业务,淘宝网就是一个成功的典范。

  “生态系统”是今天特别流行的词,从本质来讲,其实是合作伙伴利益的重新演绎。我们日后做所有新业务的时候,都应该把合作伙伴的结构放入公司整个战略结构的生态中考虑。与合作伙伴的关系,可能会影响到整个企业战略。

  与合伙人的关系:不仅要有老大,更要找到信你认你服你帮你的人

  我在投资时见过非常多的团队,创业者带着三个人一起来,交谈中经常出现大家抢话的情况。如果是一个特别牛的团队,他们养成了抢话的习惯,彼此已经很融合了,抢话并不糟糕。最糟糕的是,如果你从他们抢话的眼神中,感受到团队中没有老大,那这个团队的合伙人关系一定是很糟糕的。

  近亲关系在创业早期作用非常大。我原来不理解夫妻店和兄弟店,从来没投过他们,但确实有很多成功的夫妻创业者,尤其在高科技领域。要么老婆学历比老公高,要么老婆的专业水平在行业里拥有很重的话语权。员工看到的不是创始人的老婆,而是一个专业能力非常强的合伙人。

  其次,拥有相同背景,如大学同学、同事或者有共同爱好的人,也是我喜欢的合伙人关系。蓝港能从创业到后来上市,队伍建设功不可没。我们在创业第一年就招聘了来自金山、网易、完美、腾讯的人才,后来因为转型裁员,一度从900人裁到300人。8年后上市时,我盘点了公司的合伙人和高管,发现一起敲钟的人里,90&都是金山的。早期在中关村一个三室两厅办公室一同打拼的26个人,有一半的人还在,他们都是我过去的老同事,多年来一起经历了风风雨雨。

  因此,合伙人的关系里不仅要有老大,更要找到信你、认你、服你,还愿意帮助并且有能力帮助你的人。如果能在创业初期就找到价值观、文化、履历彼此融合的人,是一件好事。

  创始人与合伙人的关系难在哪儿?第一,彼此能不能真心明白做老大的难度;第二,团队的价值观是不是一致。

  所以,核心问题是我们在初始阶段能不能形成一个非常强的团队,一个中心人物能够做决定、拍板,同时广泛听取合伙人的意见,这非常重要。

  创业就是长征,创业就是生死存亡。我非常喜欢经纬中国创始管理合伙人张颖的观点:很多创业者不成功,是心胸狭窄。如果你自己真能干,你就给们下命令;如果你自己不能干,千万别说融资是你最擅长的,你要有勇气释放股权给大家。

  与投资人的关系:创业者要hold住自己的公司

  创业从哪里找钱?首先从自己信任的身边人里找到第一笔钱。如果你资源好,你可以找王峰、李开复、徐小平;但如果你没有这种能力,还是要挖掘自己身边的资源。

  愿意给钱的投资人是最好的投资人,但如果投资人给钱的时候提出要加一票否决权,我都会直接拒绝。天使投资阶段可能会遇到这个问题,因为投资人觉得你不靠谱。可是你必须想清楚,他究竟是投资人还是你的联合创始人。

  我的看法是,创业者还是要hold住自己的公司,每一轮都要hold住。投资人固然是扶你上马的贵人,但公司最终是你的。投资人的理想是赚大钱、高回报,而你的理想是你的事业。你不能允许承载自己理想的舞台,被别人的阶段性利益所影响。

  无论何时,我的投资人找我开会,或者哪怕是聊天,我都会非常坦诚地对于业务进展、产品研发进度、产品计划等全部如实回答。但也要注意,千万不能让投资人感觉你失去了信心。大部分投资人听你讲数据和产品,甚至亲自帮你测试产品体验,但这些都只是他实践当中的部分感受,最终评估的是你的状态。

  与自己的关系:在自我盘问中修身

  大部分创业者都很痛苦,这个痛苦固然可以跟老婆倾诉,跟投资人商量,也可以跟朋友、同学谈心,但最后你会发现,自己跟自己商量才有价值。

  他人的意见常常给你带来启发和安慰,可最后决定你晋级而不仅仅是驻足瞭望的,大部分都与你自己的深夜拷问有关。

  内心强大其实是内心不断拷问自己,把同自己的对话记在本上,反复自省,再去验证,这才是不断自我完善的过程。过去我总觉得,如果做产品,我能找到最好的技术,自己擅长市场营销就可以了。最后才发现,能不能带一个队伍直到上市,能不能让一批人始终愿意跟你一起干,很多时候在于,你能否不断地在自我盘问中修身。

  所有失败的创业者,都是执行力不好。这是刘强东曾经说过的一句话,我很赞同。如果整体方向上没有大问题,创业其实就是在学习、修炼中不断完善自我的过程。

  朋友问我:“王峰,你从打工到创业的过程中最大的收获是什么?”我说:“如果你在这个位置上真正经历过,你会发现,创业是今天和平年代里一项最好的自我修炼,是一次人格上的洗礼和重塑。”

  与技术团队的关系:要树立相对宽松和信任的文化

  管技术和管销售、市场都不一样:管销售强调执行,一般讲求KPI;管市场强调务实,看花了钱能不能做出真正有价值的东西。

  可是技术应该怎么管?要树立相对宽松和信任的文化。因为大部分做技术的人专心解决问题,成天钻在编码、产品架构体系的世界里,是不关心外部世界的。我们就是要找到这样的技术,而且把他们长期留下来,给他们土壤,让他们觉得公司就是家。很多公司的办公环境对技术不友好,把公司搞得跟网吧一样,这样的公司很可怕。

  大部分写代码的人热爱写代码,热爱产品构架,愿意讨论和分享。但如果在这个过程中,我们没给他们创造释放能量的环境,就很难做。

  创始人要和做开发的技术人员做朋友。和我走得近的大部分都是做技术的,为什么?因为他愿意跟你聊他的想法,你也要跟他沟通你自己最近的发现。

  作为公司的领导者,你掌握外界资源的能力强,你知道很多新变化,你为什么不找个时间跟技术人员吃吃饭,描绘一下你兴奋的感受?很可能他因为喜欢你的人格魅力就跟随你干了十年,专心帮你解决你不擅长或者解决不了的问题。如果你能建立这样的团队,我认为,它一定能够经受市场变化和公司转型的考验。

  所以,你一定要在初创阶段就形成一套技术文化,要重视对技术人才的培养。

  与家庭的关系:不要让家庭裂变导致股权分离

  家庭关系很重要,但你很难在自己创业初期让老婆成为合伙人,除非你老婆才高八斗。大部分人的家庭和工作是分开的,同时大部分创业者都不容易处理好这个关系。

  我见过很多创业者接受采访,说我爱我的孩子,爱我的太太,我陪他们周末去度假,我们有幸福的生活。但后来我发现,讲这些故事的都是职业经理人,创业者怎么可能做到呢?大部分创业者内心都蛮痛苦的,因为回家之后还要工作。

  我经常在家的状态是,老婆跟我说一句话,我却在思考一件事。我常常因为电视上的某一句话,一下映射到自己。你总在世间各种成败之间找得到自己的影子,这是创业者挥之不去的心路历程。

  蓝港虽然已经上市,我却觉得痛苦比没上市还大。只要你创业不停歇,你很难说你彻底平衡了家庭关系。处理好家庭关系就跟处理好政府关系是一样的,不要让家庭出现纠纷,不要让家庭裂变导致股权分离。

  创业者不管你怎么忙自己的事,都要想明白,跟你共度一生的,只有一个人。你去清华、北大的校园有时会发现,一位六七十岁的老先生和一位老太太挽着手。他们一个学物理的,一个学化学的;一个教中文的,一个教英文的。再看钱钟书和杨绛,他们各写各的书,杨绛说不好,钱钟书就再改改。这是太了不起的人生了。

  如果你有这样一个家庭,我觉得这是比创业更幸福的一件事。

  与员工的关系:将公司价值观传递给他们

  管100个人与管20个人不一样。管20人时,你一个人说了算,什么事情都能左右;管100人时,你的问题就来了。

  在处理与员工关系方面,很多企业做得很好,擅长和员工交流,将公司的价值观通过媒体传播出去,让员工看到。一个创始人,如果能在早期就把公司的价值观、使命以及机会分享给你的员工,恭喜你,非常了不起,你真正具备了企业家的气质。如果没能做到这一点,你可能只有赚钱的本事。

  员工喜欢什么样的老板?有理想、三观正、对大家坦诚。所以创业者要经常表达自己,最重要的是要让员工听懂公司的使命。员工不一定听懂目前公司已经拥有的核心技术,不一定知道你私下里搞定了一个大神,但他们要知道你的价值观,从而愿意接受你分享的东西,甚至愿意分享给他的朋友和父母。当你的公司员工开始主动把他的大学同学挖来你公司时,恭喜你,你的公司进入了一个澎湃创业的状态。

  我常常想,能创业,我很幸运,虽然有时候也很痛苦,一筹莫展,但当我在办公区走一圈,看看每个人做什么,跟他们打交道,看到员工还在努力工作的时候,我的心里会有不一样的感觉。我会觉得我确实拥有这个世界,即使这个世界目前看起来还很简陋,很庆幸我还有本钱打仗。

  总之,向员工充分传递你的文化价值观是创始人责无旁贷的使命,而且永远都不能觉得厌烦。

  不管未来的创业之路向左走,还是向右走,如何处理好以上的十大关系,是值得所有创业者反反复复去思考的。

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